Группировка приносит дополнительный доход

прайс листНачнем с того, что посмотрим на свой прайс лист.
Как он организован?
Можно просто перечислить все свои позиции в алфавитном порядке – тогда поиск будет максимально облегчен. Но при этом будет сложно сравнить аналогичные услуги, например, по ценам. Или найти аналогичную услугу, которая начинается на другую букву алфавита.
Поэтому появляется второй вариант – мы ранжируем прайс лист по стоимости – от дешевого к дорогому. Но что реально это дает клиенту? – он очерчивает круг ваших услуг, которые может купить, но не видит при этом того, что ему реально требуется, но пока не доступны ему по стоимости.
Поэтому эти простые способы формирования прайс листа реально не помогают вашим клиентам в покупке.

А значит ваши услуги и товары должны быть сгруппированы и представлены в прайс листе в виде определенных разделов.

И тут очень важно правильно создать эти разделы.
Свой первый прайс лист в рекламном агентстве мы создавали почти год, хотелось сделать идеальный прайс лист – и у нас это получилось!
Получилось потому что мы пошли не от наших возможностей, а от потребностей наших клиентов. Так как мы были агентством, которое делало практически все, мы разделили потребности клиента на несколько больших групп. И уже в каждой группе делали разделы. Например, была группа материалов для офиса – в которой были представлены визитки, бланки, папки для бумаг, блоки для записей и прочее. И в разделе визитки уже были представлены все возможные технологии изготовления визитных карточек.
Главное состояло в том, что туже визитную карточку можно использовать как дисконтную карту и стоят они одинаково, но мы специально выносили дисконтные карты в отдельную группу, чтобы облегчить поиск для наших клиентов.

И таких моментов было очень много.
И именно благодаря им наш прайс лист стал своего рода энциклопедией рекламных и полиграфических услуг. Да, его копировали, но так как мы были первыми, то копия всегда была хуже оригинала и часто увидев чужой прайс лист, похожий на наш, клиент говорил, а я уже заказываю у вас, имея в виду именно наше рекламное агентство.

Я так подробно остановился на процессе группировки, чтобы показать, что часто конкурентные преимущество создаются что называется на пустом месте, с помощью правильной группировки своих услуг.

Бизнес процесс, составленный в 1995 году

бизнес процессГлядя на этот документ, я не очень понимаю современных директоров, которые рассказывают как им сложно построить работу в своей компании. Что макеты не подписываются, в производстве косячят, заказчики отказываются от своих слов…

Решение довольно простое – разработанный, утвержденный и внедренный на уровне приказа бизнес процесс. С контрольными точками и барьерами – обойти которые никак. Как контрольно следовая полоса – перейти границу можно – только сразу видно кто и куда.бизнес процесс

Так и здесь. Заказчик не подписал макет – менеджер Иванов взял ответственность на себя. А вот хватит ли у Иванова зарплаты на его ответственность – другой вопрос. Помнится, как раз в то время, я решил не подписывать очередной вариант макета – там и так было все ясно и понятно – так после того как к косяку приложили руку художники , я вместе с ними три месяца «отвечал» за свою уверенность. Так что если у менеджера достаточно чем ответить за свои действия – пусть берет ответственность на себя, если нет – пусть перекладывает ее на своего руководителя и на заказчика. Ответственность своим рублем очень сильно мотивирует к соблюдению правил. То же самое относится и к производству – перепутал бумагу – положи рубль.

Говорят, что это уменьшит число великих побед, когда победа достигается отступлением от правил – но разве тут идет речь  о коммерческом риске? Нет в бизнес процессах речь идет о соблюдении правил ведения бизнеса, а не о предпринимательском риске.

И сделать работу без предоплаты – это обычное разгильдяйство, а не предпринимательский риск – потому как работу с дебиторкой менеджеры не любят еще больше, чем холодные звонки.

Так что если вам нужно навести порядок в вашем бизнесе, построить бизнес процесс, наладить контроль – обращайтесь – опыта у меня предостаточно!

Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

кейс стадиМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

кейс стади

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

кейс стадиМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

К чему приводит отсутствие целей

достойная цельДостойные цели во многом определяют поведение компании в сложные периоды, периоды кризиса.

Разве может мотивировать цель выжить?

Если озвучить именно такую цель, то мотивация персонала снижается вдвое.

Разве не так?

Хочется перестать трепыхаться и отдаться на волю внешнего движения.

И многие проблемы, которые переживает сейчас моя компания во многом связаны как раз с отсутствием такой великой цели.

На шестилетие фирмы — год назад — предполагалось сломать традицию и наряду с выступлением директора, дать возможность выступить и мне.

Я серьезно готовился, даже написал маленькую речь, которая к сожалению так и осталась только на бумаге…

Выбирая тему для моего сегодняшнего выступления, я сначала хотел поговорить о деньгах. Ну о чем же еще может говорить коммерческий директор… Но говорить о деньгах можно бесконечно долго, как и смотреть на огонь и все разговоры также бесполезны как рассматривание журнала Плейбой. Поэтому я буду говорить о другом…

Для начала я расскажу одну историю. Несколько лет назад в Германии проходила большая выставка, где ведущие производители тяжелой техники выставляли свои машины. Там был МАН, ВОЛЬВО, Катерпиллер и множество других больших и не очень больших фирм. Традиционно подобные выставки проходят довольно скучно – стенды у всех одинаковые, девушки у всех красивые, поэтому корреспонденты газет пытались расшевелить участников на какую-то откровенность. И вот подходят они к стенду небольшой японской фирмы и обращаются к ее владельцу —

«Япона-сан, скажите пожалуйста, вот у вас все как у остальных – красивые буклеты, написанные вашими пиарщиками, фотографии ваших машин, даже слова в буклетах схожие – вы тоже говорите о клиентах, о менеджменте качества, о шести сигмах, но давайте отбросим все это в сторону. Скажите, положа руку на сердце – зачем вам все это, какова ваша цель, какова ваша мечта?» Японец, слушавший все это с неизменным японским спокойствием, при последних словах изменился в лице и с самурайским темпераментом вскинул вверх руку и выкрикнул — «Уделать Катерпиллер!».

Естественно, это стало сенсацией выставки – фирма заключила гораздо больше контрактов, чем рассчитывала и ее сотрудники получили ни с чем не сравнимый заряд мотивации, который вряд ли мог быть достигнут традиционными способами.

Это «Уделать Катерпиллер!» стало миссией этой фирмы. Это была великая мечта и благодаря ей фирма достигла величия.

Когда мы живем с такими великими мечтами, мы и достигаем многого.

Когда наша страна жила под лозунгом «Догоним и перегоним Америку», мы и достигали великих результатов, а когда стали вести дискуссии достойны ли мы занимать место рядом с Португалией, то стали откатываться все ниже и ниже – в направлении какой нибудь Ботсваны.

Почему я об этом говорю сейчас.

Потому что я уже пятнадцать лет занимаюсь одним и тем же бизнесом. Я все время что то планировал делать и достигать. И вот только сейчас я могу сказать, что я работаю в команде, которой под силу достижение любых результатов – даже самых невообразимых. Потому что, мы – команда победителей. И это не плод нашей креативной фантазии. Это на самом деле так. И поэтому с этой командой можно замахнуться на Вильяма, нашего, Шекспира и «Уделать Софит!». Да – это моя «великая» мечта. Вот сейчас она может осуществиться.

«Уделать Софит!» — это не значит стать таким же, — нет. Это значит вывести организацию, когда окружающие будут произносить РЭМ ГРАФИКС с таким уважением и восхищением, как сейчас говорят про СОФИТ.

У каждого человека должна быть «великая» мечта и вот сейчас, благодаря тому, что здесь собралась действительно Команда победителей – многие мечты могут стать реальностью. Это зависит только от нас самих.

И последнее – в этих стенах очень часто цитировалась боль моего предшественника «Девки, а сексу то нету!», так вот я могу опровергнуть это — «Секс – есть!»

Но тема оказалась не очень востребуемой, а потом тема развития сменилась идеей Ноева ковчега и в результате сегодня — в тяжелое время кризиса — мы остались без знамени, зовущего вперед.

Возвращаясь в день сегодняшний, я понимаю, что отсутствие достойных целей — это тот же страх, но приукрашенный фиговым листом. Вроде бы стыдно говорить о страхе, а вот про маленькие цели можно говорить легко и красиво.

Ценообразование в кризис

Ценообразование в кризисОдин из ключевых вопросов, который встает перед бизнесом в кризис – что делать с ценами.
Поэтому я очень кратко расскажу о некоторых правилах, которым нужно придерживаться формируя свои цены.

Правило №1 – занимайся своим ценообразованием постоянно.

Почему именно так и никак иначе?
Ну, во-первых, вы должны отслеживать все, что происходит на вашем рынке.
И любые изменения должны превращаться в ваши вопросы «А почему это произошло? Чем мне это грозит? Как я могу это использовать для своей пользы?»
Почему мой конкурент снизил цены на товар-локомотив? – возможно он договорился о новых условиях с поставщиком? – а что мешает мне сделать тоже самое?
У конкурента появилась новая товарная категория – мы занимались ее два года назад и у нас не пошло – это ошибка конкурента или рынок поменялся?
Все это влияет на ваши цены.
У вас должна быть понятная система вашего ценообразования.
Самое простое – если вы покупаете и продаете оптом. Но даже в этом случае вы должны отслеживать цены ваших поставщиков и в случае их изменения – реагировать.
Если вы производитель, то вам очень важно отслеживать себестоимость производства – почему она вдруг так резко выросла?
Если вы продаете услуги – то важно понимать из чего складывается продажная цена и как влияют на нее различные составляющие. Можете ли вы изменить ее – использовав другие сервисы или наняв более квалифицированный персонал.
У вас должен быть файл, в котором описан процесс вашего ценообразования.
И файл с ценами, в котором указаны внешние данные при которых получились эти цены.
Без этого вы не сможете быстро оценить – получаете ли вы прибыль или уже работаете в убыток и как нужно поменять свои цены.

Правило №2 – разделение затрат на валютные и рублевые.

Если вы думаете, что это правило работает только в кризис – то вы ошибаетесь.
Практически все бизнесы так или иначе связаны с валютными затратами.
В типографии бумага продается по курсу евро и запчасти для оборудования тоже номинированы в долларах.
Ваш маркетолог скажет вам, что почти все сервисы в интернете так или иначе привязаны к курсу доллара.
Другое дело, что когда курс стабилен, вы не замечаете как медленно увеличивается ваша себестоимость и вы постоянно съедаете свою прибыль.

А когда приходит кризис – вы хватаетесь за голову и не знаете как и насколько нужно повысить цены.

Ваша цена должна иметь две составляющих – рублевую – зарплаты сотрудников, аренды, покупка российских материалов – то есть всего того, что явно не привязано к курсу валюты. И валютную – то, что вы хотя и покупаете за рубли, так или иначе привязано к валютному курсу.
И в зависимости от курса – ваша цена должна вести себя адекватно – рублевая составляющая оставаться неизменной, а валютная- колебаться вместе с курсом. Тогда ваша цена будет отражать то, что происходит на рынке.
Понятно, что при небольших колебаниях нет смысла отслеживать копейки роста, но как только курс начинает сильно расти – вы должны моментально реагировать!
Реагировать – это не значит поднимать цены.
Реагировать – это значит начать думать об этой проблеме и держать ее на контроле!

Правило №3 – не откладывай повышение цен.

Если уж так случилось, что цены поднимать надо – то не откладывай это на потом.
Цены повышать все равно придется.
И в первое время спрос падает вне зависимости от того, подняли вы цены или нет.
Просто если вы сделали это первыми – то не попали на убытки.
Да, может заработали меньше – но не получили убытки.
Убытки в кризис – это страшнее чем просто ноль. Потому что это минус.
Да, у вас есть еще какой то запас материалов по старым ценам и вроде бы вы можете работать какое то время не поднимая цены, но потом вам все равно нужно будет поднимать цены. Но при этом денег на покупку материалов по новым ценам у вас будет меньше и вы не сможете восстановить весь свой складской запас.
Поэтому поднимайте цены.
Согласно вашей калькуляции из правила №2.
Сделайте цену плавающую, но она должна быть больше, чем докризисная.
Иначе все вокруг поднимут цены и будут работать с другой «экономикой», а вы будете просто прожирать свои запасы.
Не думайте, что не подняв цены, вы увеличите поток клиентов.
Этот поток все равно уменьшится.
А главное – это будут другие клиенты.
Формально у них осталось тоже самое юридическое лицо, но они поменялись.
Они стали делать свои заказы по-другому – более тщательно и взвешенно. А значит и выбор поставщика может стать другим. И цена перестанет быть критерием номер один.

Если вы решите пропустить несколько итераций поднятия цен, то вы во-первых, нанесете ущерб своей собственной компании – какое то время вы будете прожирать свои ресурсы, а главное – потом – вы нанесете ущерб своей репутации. Когда на рынке привыкнут, что цены постепенно растут, появитесь вы и ахните сразу процентов на 50 – и все подумают – вот он самый ненасытный!

Правило №4 – не занимайтесь демпингом!

Демпинг – это прямой и быстрый путь в могилу!
Он убивает вас со всех сторон.
С экономической – давая скидку, вы совершенно непропорциональным образом снижаете свою прибыль. А так как менеджеры часто не дружат с математикой – их скидки приводят компанию в глубокий минус и она начинает продавать в убыток.
С психологической – скидка – простой инструмент. И если ваши менеджеры не умею продавать по-другому – то ваша компания обречена. Сейчас время повышения цен, а не демпинга и скидок. Что могут продать менеджеры, владеющие только одним инструментом – скидки? Они могут распродать склад. И потом пойти по домам. И тогда баннер «Закрытие склада» будет носить не рекламный, а реальный характер. Все распродано, покупать больше не на что – склад закрыт, все ушли домой.

И если вы все таки захотите продлить свое пребывание на рынке, то вам придется повышать цены. Но на большую сумму и это будет более болезненно.
Не для клиентов – они сумеют найти обезболивающее.
Для вас!

Выполняя эти четыре правила, вы , конечно, не разбогатеете моментально.
Но вам будет проще встретить любой кризис во всеоружии.
А вооруженный бизнес сломить гораздо сложнее!

 

А тут подоспел очередной обзор Банка России предприятий Саратовской области.
В котором есть интересный раздел — с чем вы связываете изменение цен

Ценообразование в кризис

Если посмотреть на эти причины внимательно, то увидите, что снижение цен — это не объективная необходимость, это единственно возможная для большинства предпринимателей стратегия выживания в кризис. Денег и так нет, так мы сделаем так, что их станет еще меньше!
Побеждают те, кто имеет другую стратегию.

Почему сотрудники не могут «убить» организацию.

собственник бизнесаЯ уже говорил о двух «убийцах» организаций – это владельцы и государство, на самом деле есть еще третий убийца, но обо всем по порядку.

Самый простой способ «закрыть» бизнес – это когда владелец решает расстаться с ним. Причины могут быть самые разнообразные, но все они сводятся к одной – бизнес перестает выполнять те задачи и цели, ради которых он начинался. Не важно почему это происходит, владельцы не хотят вникать в подробности, у них есть право и они этим правом пользуются.

Но гораздо больше проблем может причинить государство. Причем решения, которые оно принимает часто касается не отдельных фирм, а целых отраслей. Мы сейчас наблюдаем смерть «игрового бизнеса», то что происходит сейчас – это агония, попытка надышаться на будущее, но в целом этот бизнес обречен. Мы видели что произошло с рынком алкоголя, когда были приняты решения об акцизных складах и электронном контроле – рынок просто не работал несколько месяцев. А запрет на ввоз грузинского и молдавского вина просто разорил множество фирм.
Ужесточение налоговой политики заставляет бизнес оптимизировать бизнес процессы и повышать их эффективность. Несомненно какая то часть мелкого бизнеса разорится или уйдет в тень…

Эти два «убийцы» были всегда. В последнее время появился третий, очень коварный убийца – это крупные конкуренты.

Бизнес не может существовать без конкурентов. Конкуренция – это механизм движения вперед. Но только при условии, что конкуренция происходит с себе подобными. Бессмысленно плевать в океан, думая изменить его кислотно-щелочной баланс. Бессмысленно таранить «жигулями» столбы на обочине… Когда в город приходят федеральные игроки, город замирает в ожидании… А потом судорожно начинает продавать свой бизнес. Сначала дорого, потом – дешевле, а в последний момент – совсем за бесценок.
Это особенно заметно по салонам связи. «Евросеть» заставила местных бизнесменов сдаться и продать ей свои салоны. Тоже самое происходит когда в регион приходит производитель – местные дистрибьютеры вынуждены уходить с рынка или менять свои бизнес процессы.

Вот три силы, способные погубить бизнес.

Сотрудников среди них нет. И знаете почему?
У них нет такой силы, такой мощности, таких убийственных аргументов.

За свою бизнес-жизнь, я трижды покидал организации, в которых играл ведущую роль. И в двух случаях из трех организации живут до сих пор, а третья – умерла, а знаете почему? Потому что там я был владельцем! Из моей прошлой организации одновременно ушли коммерческий директор, два начальника производства, ведущий дизайнер, два менеджера и бухгалтер. И что? За три месяца я смог ликвидировать последствия их ухода, а сейчас мы развиваемся более динамично, чем при них.

Представьте, что вы создали бизнес по созданию сайтов. Вы ничего не понимаете в дизайне, но вы – организатор этого бизнеса. Допустим, к вам приходит дизайнер и говорит – я ухожу. Что делаете вы? – находите нового! Уходит менеджер – принимаете двух, трех!!! До тех пор, пока бизнес будет интересен вам лично, никто из сотрудников не сможет его погубить.

Ибо именно вы – тот самый маньяк, который является стержнем, основой бизнеса!

Цель и среднесрочные планы.

дорожная картаНедавно я проводил стратегическую сессию по составлению дорожной карты.
Клиент – начинающий предприниматель, который пока не может выбрать чем именно хочется заниматься. Но это что-то связано с образованием.
С детским образованием.
Поэтому, прежде, чем составлять дорожную карту пришлось уточнить чем именно хочется заняться и на чем будет построен бизнес.

Это очень важный момент.
Когда мы начинаем думать о бизнесе, внутри нас борются две его составляющие – стремление принести пользу миру и реализовать себя и желание заработать денег и сделать свою жизнь лучше. Когда она из этих составляющих отсутствует, то это что угодно – но не бизнес.

В данном случае мы начали от того, чем не просто хочется заниматься, но чем можно заняться прямо сейчас. Ведь – именно с этого начинаются почти все бизнесы. С малого. Но реально воплотимого в жизнь.
Предпринимательница имеет диплом логопеда и какое то время проработала по специальности. Казалось бы – вот она синица в руках. Открывай курсы, принимай учеников – зарабатывай!
Но судя по голосу – не цепляет эта цель.
Хотя есть куда развиваться, но чувствуется – не цепляет.

А я точно знаю, что происходит, когда цель не цепляет.
В этом случае – ничего не происходит!
Включается внутренний саботажник и все усилия сводятся на нет.
Это еще бывает, когда цель – маленькая и легкодостижимая.
Для ее достижения не надо ничего преодолевать – достаточно просто позвонить.
А в таком случае эта цель не мотивирует.

А мотивирует только Большая Волосатая Цель, как ее назвал Джим Коллинз.
И я то знаю, что происходит, когда ты попадаешь в ситуацию, когда начинаешь чувствовать эту цель. Ты просто преображаешься. Ты получаешь огромный прилив энергии. И готов свернуть горы.

Итак – а что будет этой Целью в нашем случае?
У нашей учительницы была такая мечта – это своя собственная частная школа.
Огромная ЦЕЛЬ.
Но тут было важно немного препарировать эту цель.
Ведь каждая школа состоит как минимум из двух – достаточно разных модулей.
Школа – это менеджмент – управление и преподавание – методика и знания.
Очень важно в случае таких сложных целей разложить ее на составляющие и понять какая именно часть является Целью для собеседника.

Ведь если цель – это реализовать себя как педагога, воплотить в жизнь какую то свою уникальную методику, то для этого не надо создавать свою школу. Как говорится, если хочется холодца, то не нужно убивать свою свинью. Если все дело в самореализации как педагога, то достаточно пойти в ближайшую гимназию, лицей или другую частную школу. При нынешнем дифиците талантливых педагогов, вам вряд ли откажут. Или дадут попробывать реализовать задуманное во внеклассном процессе. Но в любом случае – вы получите шанс реализовать себя.

Но если вам хочется создать именно Школу, то без живого воплощения своих идей вам не обойтись.

И мы поняли, что Цель – это именно Школа.

Замечательно!
На чем обычно сгорают те, кто нашел свою Большую Волосатую Цель и готов двигаться вперед?

Правильно!
Они не знают куда идти!
У них нет карты маршрута.
Казалось бы – вот она Цель, она должна светить и манить и все дело двигаться прямо и не сворачивать. Но так обычно не получается.

дорожная картаИ мы начали строить дорожную карту.
Создали три временных реперных точки – 2-3 месяца, год и 2-3 года.

Я по своему опыту понимал, что эта цель требует длительной работы и сначала поставил ее в точку 2-3 года. И по изменившемуся тону голоса, понимаю, что промахнулся.

Если Большую Цель поставить в далекую перспективу, то она престает мотивировать прямо сейчас. Чтобы этого избежать нужно придумать какую то подцель – пусть чуть меньшую, но такую же «заводную», чтобы не потерять драйва при движении к ней.
Или переставить Цель ближе – на точку 1 год. В этом случае есть опасность, что можно перегореть – очень много событий будет спрессовано в очень короткий промежуток времени. Но это позволит очень быстро получить результат.
И стало понятно, что Цель – частная школа очень хорошо встает на точку 1 год.
Ведь в любом случае 1 сентября 2021 года Школа должна открыться.
Как только мы это приняли, карта появилась очень быстро.

Итак, ближайшие 2-3 месяца нужно оценить какие ресурсы необходимы, чтобы открыть свою школу. Мы нашли варианты как получить эту информацию. И в качестве конечного продукта у нас должен появиться бизнес план. Главным образом – финансовый.

Второй этап – это принятие этой информации. Очень часто нам кажется, что наши цели легко достижимы. И когда мы сталкиваемся с тем, что для ее достижения нужны ресурсы в несколько миллионов, мы приходим в ступор и не знаем что делать дальше.
Поэтому я предположил, что второй этап будет этапом осознания и принятия.
И поиска этих самых ресурсов.

Третий этап – это создание школы в минимальной конфигурации – лицензии, договоренности с арендой, преподавателями. Потому что третий этап должен закончиться 1 марта.

Почему 1 марта? – потому что именно тогда начинается кампания по записыванию в школу новых учеников. То есть 1 марта у вас должны начаться продажи.
Продажи.
Очень неприятное для многих слово.
Но без продаж вы никогда не достигните своей Цели.

Потом появляется еще одна точка – июнь – когда вы должны начать превращать свою виртуальную модель школы в нечто осязаемое – тут появляются столы и стулья и школа приобретает свой адрес и наполнение.

Ну и, наконец, 1 сентября – звенит Первый Звонок в вашей новой школе.
Что может быть лучше!
Но на этом ваша дорожная карта не заканчивается.
Появляются новые цели и надо продолжать идти вперед!

Хотите получить свою дорожную карту?
Звоните, пишите, стучитесь!

Почему у вас в бизнесе нет денег?

деньги вашего бизнесаКлассическая ситуация – вы – владелец бизнеса. Каждый месяц, подводя итоги, вы замечаете, что у вас нет денег. Вроде бы все работают, какие-то деньги приходят на счет, есть дебиторка, а вот лично у вас – денег нет!
Сначала вам кажется, что все дело в том что вы только начали свой бизнес. Но вы удивитесь если узнаете, что это одна из самых неприятных проблем всех владельцев бизнеса. Ну или по крайней мере – большинства.
Как решить эту проблему?
Для начала давайте разберемся с причинами, которые ее вызывают.

Причина первая – у вас нет продаж.

деньги вашего бизнесаКак нет – воскликните вы – у меня есть менеджеры, они что то продают, даже я периодически общаюсь с клиентами и выписываю счета.
На самом деле вы не задумываетесь о таком понятии, как точка безубыточности.
Это происходит в тот момент, когда приходящие по всем заказам оплаты равны всем затратам вашего бизнеса. В этот момент вы работаете ради работы. Но вы удивитесь, узнав, что очень много предпринимателей никогда не достигают точки безубыточности. И постоянно работают в минус. Переход через точку безубыточности и выход в прибыль возможен только через повышение продаж.
Посмотрите на свой бизнес. Все ли вы делаете, чтобы повысить свои продажи?

Причина вторая – вы платите себе по остаточному принципу.

деньги вашего бизнесаВ тот момент, когда вы начинаете формировать баланс доходов и расходов вам надо включить в него свой доход. Как поступает большинство владельцев? Они записывают себе небольшой фикс и думают, что остальное они получат в виде прибыли.
Это приводит к нескольким последствиям.
Первое. Ваша точка безубыточности включает в себя именно этот фикс и значит, что достигнув ее вы успокаиваетесь и не идете вперед. А значит ваши доходы не растут.
Второе. Вы начинаете жить на установленный себе фикс. И мыслите на уровне этого фикса.
Третье. Наверное самое неприятное последствие – если что то пошло не так и ваши расходы увеличились, то вы остались без этого фикса. Вообще без ничего.
Насколько это будет способствовать вашему желанию развивать свой бизнес?

Причина третья – не создаете будущее.

деньги вашего бизнесаЭто в основном относится к производственному бизнесу, но последствия ощущают все. Кто не производит амортизационные отчисления. Это классическая ошибка расчета себестоимости – не учитывать стоимость оборудования. Это приводит к двум последствиям.
Первое. Неправильный расчет себестоимости приводит к неправильному ценообразованию. Разумеется, сейчас в ходу рыночные цены, но эти рыночные цены формируют все участники рынка. И если вам вдруг покажется, что ваша себестоимость ниже рынка, вы начнете демпинговать, чтобы получить больший объем. А в результате получится как в анекдоте – обороты огромные, а прибыль я пока не считал.
И второе последствие. Когда ваше оборудование придет в негодность, то вам негде будет взять денег на покупку нового. Ведь эти деньги должны быть заложены в амортизационные отчисления. А если у вас их не было – вам придется запускать свой стартап с нуля.
У вас нет производственного оборудования и это вас не касается? – зато у вас есть компьютеры, которые тоже нуждаются в регулярном обновлении.

Причина четвертая – низкая маржа

деньги вашего бизнесаЕсть очень простой параметр, который мы может регулярно контролировать в своем бизнесе – это оборот денег на нашем расчетном счету. А чтобы узнать какой частью пришедших денег мы можем распоряжаться безболезненно для бизнеса, мы должны знать такой параметр как маржинальность нашего бизнеса. Не секрет, что маржинальность бизнеса в последнее время постоянно падает. Это увеличение постоянных затрат в виде аренды и платы за энергоносители. Это увеличение налоговой нагрузки. Плюс повышение конкуренции, а значит снижение цен. Все это приводит к уменьшению маржи.
И если не следить за этим показателем, то опираясь на прошлые расчеты можно потратить гораздо больше, чем можете себе позволить в сегодняшней ситуации.

Причина пятая – нет планирования поступления доходов

деньги вашего бизнесаКогда я говорил о продажах, то я имел в виду не только то, что вы должны знать свои цифры продаж, которые не дадут вашему бизнесу умереть. Нет, нужно точно знать каким образом вы получите эти цифры – нужно планировать свои продажи.
Причем планировать в различных разрезах своего бизнеса.
Планировать по каждому менеджеру – чтобы знать кого и когда стоит уволить и на его место принять нового.
Планировать по клиентам – чтобы не упустить своего самого важного клиента, чтобы допродать клиентам из одной отрасли, чтобы не забыть поздравить своих крупных клиентов.
Планировать по продуктам – чтобы равномерно загрузить свое производство, не допускать авралов и переработок и в тоже время не допускать простое оборудования и людей. Чтобы контролировать свой склад и не допускать срочных покупок по завышенной стоимости.
Без такого планирования невозможно поддерживать продажи на оптимальном уровне.

Разумеется, причин по которым у вас в вашем бизнесе нет денег может быть больше.
Просто эти – самые заметные и самые влияющие.
И при этом – они легко устранимые. Для этого нужно только захотеть разобраться куда уходят деньги в вашем бизнесе и как сделать так, чтобы денег стало больше!

Битва за прибыль

прибыль производственной компанииЕсть очень простое уравнение, которое показывает, а что собственно в остатке нашей предпринимательской деятельности. Это уравнение прибыли. Прибыль = Продажи – Себестоимость, или Доходы-Расходы. В любом случае мы из суммы, полученной при продаже товара или услуги вычитаем сумму, в которую нам обошлось изготовление этого товара или производство услуги.

Казалось бы – простая формула.
Но чаще всего в компаниях происходит настоящая битва за то, чтобы эта прибыль была.
Битва между коммерческим и производственным отделами.
И эта битва очень часто напоминает битву Пересвета и Челубея. Если кто не помнит – это битва между русским богатырем Пересветом и татарским воином Челубеем перед Куликовской битвой. И согласно летописям – в этой битве погибли оба и по традиции биться пришлось всем воинам…

Так почему так сложно применить такую простую формулу?

Потому что она дает простой ответ владельцу – кто крадет вашу прибыль!

Давайте рассмотрим обе составляющие этой формулы.

Продажи.
Спросите у любого менеджера по продажам, какое самое распространенное возражение при продаже? Правильно – дорого. Возражение по цене. Как можно преодолеть это возражение – через показ ценности, через работу с потребностями клиента, через добавление ценности. Но все это сложно. Поэтому что? – правильно – давайте снизим цену.
Скидка. Практически единственный инструмент для преодоления возражения по цене.
Причем менеджер вместо того, чтобы продавать скидку – мы дадим скидку, но в обмен вы сделаете предоплату или купите не десять, а пятнадцать, или дадите контакты ваших коллег – ну мало ли за что можно продать скидку. Нет, — менеджер как правило еще и сам доплачивает за скидку – а еще у нас есть 3% за вашу лояльность. За лояльность! – лояльность – это когда покупают на ваших условиях, а тут скорее – за нашу капитуляцию…

Итак – у нас есть деньги, которые мы получили за продажи.
Класс! – коммерческий бежит докладывать генеральному, что он принес деньги в кассу – и тут же выписывает всему своему отделу зарплату. Фикс, проценты, бонусы – ну вообщем все, что положено. И при этом мало кто задумывается – а какова цена этих денег? Не пришлось ли нам еще заплатить, чтобы их получить.
Как найти ответ на этот вопрос? – легко – посмотреть а по рыночным ли ценам продал ваш отдел продаж.

Нужно смотреть не столько на прайсовые цены, а именно на те цены, по которым реально продают все ваши конкуренты. Не кто-то один, а большинство.
Хорошо, если ваши продавцы продают по рыночным ценам. Но скорее всего окажется, что они продают ниже рынка и тем самым крадут вашу прибыль, господин собственник.

Какой вывод – вывод простой – продажникам свойственно занижать полученный Доход.

Посмотрим на другую часть нашей формулы.
Производство.

И тут мы видим обратную картину.
Наше производство почему-то производит наш товар с себестоимостью выше рыночной.
Оказывается не учли, что газ в печи горит круглые сутки, а рабочие работают только одну смену. Или конкуренты покупают песок вагонами, а вы биг бегами – так вам удобнее – никто не спорит, но себестоимость растет…
И точек, в которых происходит рост себестоимости гораздо больше, чем мест, где падает доход от продаж – поэтому так тяжело найти все места, куда утекают деньги владельца при производстве.

Но это возможно – было бы желание.

Что мы видим в конечном итоге?
Реально – битва Персвета и Челубея – каждый внес свой вклад в уменьшение прибыли.
И оба пали в этой битве – призвать к ответу некого!

Коммерческий говорит – вот деньги в кассе.
Производство показывает технологические карты, накладные закупки и прочие документы, куда собственно потрачены эти деньги из кассы.
А в итоге – в кассе денег нет.
По причине того, что положили – мало, а потратили – много.

Это и есть ответ на вопрос, а почему в компании нет прибыли.

Остается начать разбираться с каждой проблемой в отдельности, но как говорится – это уже другие истории трекера.

Слушайте своих пользователей!

клиентоориентированностьРешил я протестировать один очень интересный проект.
Масса полезной информации, прямые эфиры на актуальные темы. И все это стоит совсем недорого, а главное – какое- то время доступ дается бесплатно.
Ну, грех не воспользоваться.

И тут же столкнулся с засадой. Материалов действительно много, но все они расположены на серверах компании и их можно только смотреть. Причем с той скоростью, что они были записаны изначально. Ладно, но это оказалось не самой большой проблемой.
Проблема оказалось в том, что видео периодически подтормаживало.
Я прекрасно понимаю, что если одновременно десяток-другой человек смотрят разные видео, то какой бы не был канал, его все равно не хватит на всех.

Плюс к этому, точнее минус к этому – я не нашел отдельных презентаций.
То есть ты вроде как заплатил, ну или заплатишь потом, за доступ к информации.
И даже преодолел барьеры и сумел посмотреть интересную лекцию до конца.
Но чтобы тебе обновить знания, тебе нужно смотреть ее еще один раз.
Ну или делать скриншоты. Как в прошлом веке.

И это компания, которая декларирует кратный рост вашего бизнеса.

Но тут пришло время подключиться к прямому эфиру.
А ссылки нет. Хотя обещали прислать за час до эфира.
Иду в чат. Прошу ссылку. Присылают в обмен на аутентификацию меня как пользователя.
Безумно полезный прямой эфир.
Два часа чистой мотивации, умноженной на энергию.

Можно все простить. За корявые настройки и все остальное.

Но на следующий день все повторяется.
Ссылки нет. И весь чат занят просьбами прислать ссылку.
На что следует суровый ответ – вам всем отправили – ищите в своих папках.

Я понял, что ситуация повторяется ежедневно.
И если ты хочешь нормально посмотреть прямой эфир, то должен приготовиться к борьбе за доступ. Сильно напомнило школу – когда у входа стояла толстая тетя Маша и с грязной тряпкой в руке спрашивала – сменку принес?
Воспоминания не слишком приятные.
И мне почему то не захотелось продолжать наши отношения, хотя материалы полезные.
Но ведь они не единственное место, где можно пообщаться с умными людьми?

Каким бы умным и полезным не был проект, но если сотрудники не умеют общаться со своими клиентами, он обречен. Никому не захочется каждый день выпрашивать ссылку и смотреть тормозное видео, потому что вас изначально подозревают в краже.

Слушайте своих клиентов и делайте их взаимодействие с вами максимально комфортным!